作为经销商，这面临的生意压力还要更大一些，因为这经销生意是中间型生意，两头空，上下两头都不是自己的，早年间，相对生意好做些，也挣了些家底，对生意状态也比较满意，自然也就没怎么进行些深入研究。

首先，把毛利当净利

其实，在毛利和净利之间，还有个非常关键的成本因素，毛利减去成本才是净利。其实，这些隐形成本每家公司都会有的，实际的数额甚至还会高过于可见成本。根据笔者对上百家经销商公司的实际核算，85%的经销商公司，每年浪费出去的钱，比老板赚到手的钱还多。

其次，预提利润进行花费

所谓预提利润，也就是提前花了还没到手的钱。老板一旦习惯了高毛利（感觉是高毛利），自然对深入研究问题、分析原因、设计技术解决方案、精细化管理、技术运用、乃至创新等等方面没兴趣。甚至有经销商老板觉得，与其进行精细化管理，不如去接个高毛利的产品。

综合市场的整体发展趋势，对照国外经销流通领域的现状，预计在十年以内，产品经销的平均毛利率估计会降到10%以下，若是这个经销生意还想做下去，现在就得提前开始准备了，提前将当前产品经销毛利设定为10%，以此作为前提标尺，进行精细化管理、清晰量化各类可见成本和隐性成本，抛弃花钱解决问题的思维模式，通过技术来解决问题。

对于经销商自身来说，生意做下去，靠的究竟是什么？

经销商的运营体系

所谓经销商的运营体系，是一套整合系统，能有效整合厂家、产品、品牌、市场投入、自有业务团队、后台团队、经销商公司自有品牌，下游渠道与客户，储运，服务体系的运营体系，在有效整合的基础上，并能实施有效的资源调配和运行机制。

总而言之，经销商重要的是知道怎么整合与运营。作为经销商，也应该把精力集中在自身运营体系的打造上，不能简单依赖厂家，有效的 运营体系可以直接决定业绩的达成、市场活动的有效推进、运营成本和效率的可控、客户服务质量的不断提升，在经销商自身效益最大化的同时，又使得上游厂家不敢轻易更换，下游客户的合作质量持续提升。